段永平经营思想框架思考（底层逻辑是一个人的最基本最关键的逻辑）

看过《从优秀到卓越》的人一定对于书中的刺猬理念印象深刻，伟大企业都能找到自己擅长的、热爱的、有良好经济前景的业务，集中资源投入进去。在此过程中，不做什么比做什么更重要。焦点法则就是有所不为，讲究Less is More。焦点法则是大道论述非常多的：

12、基本功

“比如质量就是基本功。产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的。做好品质其实很难，质量不是开一个会，引起一套管理系统就可以了。而是日复一日，年复一年地做。比如我们产品的流程，一叠厚厚的文件你看着都会累得生烦，可我们一个层次一个层次去做，我们每年光是请品质管理顾问就花费数百万元，部长以上离职培训时间每人超过 100小时。”

“差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是10几20年的积累的“厚积薄发”而已。”

8、差异化

谈用户导向为什么是使命，先引用管理学开山祖师彼得德鲁克在《管理：任务，责任，实践》中的论述，（彼得德鲁克都知道吧？不知道的去查一下本分的定义：做对的事，把事做对，是谁第一个提出的。）德鲁克：“企业主的目的可能是为了赚钱，企业员工的目的可能是为了有一份工作，管理者的目的可能是为了晋升。但是，企业存在的目的不是为了让你们有事干。认为企业是一个创造利润的组织，不仅错误，而且答非所问。”

关于“保健－激励”双因素模型，大道结合自己的经历，讲了几个案例：

你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。所谓的股权激励实际上是股权保健，没有这个可能会留不住人，但有了未必可以激励人。

2、更健康更长久

大道举过自己公司管理方面的一些小例子：

多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。”

小公司找人难很正常，招到好的人更难。小公司能找到人就不错了，所以多数可能都不太注意合适性。

大道在合适性和合格性上举例并不多。大道的弟子中，黄峥也谈过这个问题，认为创业过程中最大的错误和最尴尬的事情都与合适性、合格性有关：

人们往往集中注意力于通过做什么取得自己想要的结果，而没有更多关注通过不做什么避免出现自己不想看到的结果，大道的企业经营思想告诉我们，成功的秘密不仅在于做了什么，更在于不做什么。

段：我管的人很有限，提拔不是我来提拔，主要是靠整个的绩效考核体系。我们这方面整个来说不是很强，与国际上做的好公司来比的话，在这方面我们属于最弱的，还是属于业余水准，甚至业余里都不算高手，所以这个问题我来讲，没有太大的借鉴意义。我自己也一直在寻找，希望对人力资源体系有较大兴趣并且有一定经验，愿意投身到我们企业的人不妨到我这里报报名。我们企业现在正在筹建的比较长远的人力资源部。在管理体系上，我个人是不赞成创新的，如果在没学懂之前就创新，就会不伦不类。

公平的定义其实非常复杂，有兴趣大家可以看看网易的公开课。我个人理解，其实没有绝对的公平--就是所有人都觉得公平的公平。作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主义。看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。公平同时也是很难的一件事，需要很多的功夫，我没有能力说清楚，不过，我可以举一些我们这些年的一些经历或我们制定的小规矩来说明我们对公平以及平等的一些理解。

敢为天下后是步步高系公司战略上的法宝，“从0到0.5"的耐心观察研究，到“0.5到1”的果断出击，大规模作战，成就了步步高系公司在一个又一个新品类上的成功。

“金钱激励并非永远有效。如果一个人已经很努力，100%投入，即便你将他的报酬从100万元涨到1000万元，他也不会更努力。一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100万元的人，别的公司给200万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。”

“

“我们有“三不赚”：违法的钱不赚，有违道德的钱不赚，超过自己能力的钱不赚。”

用户导向是每个公司的根本使命。大道说：“用户导向是一种利润之上的追求，指的是把消费者需求放在公司短期利益前面，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。”用户导向是步步高体系极致强调的点，沈炜：“从用户的内心出发来设计产品，持续不断地了解消费者诉求，是驱动vivo不断成长的根本原因。”“优秀公司都有一个共性，不是为赚钱而赚钱，是为了以用户为导向。我认为挣钱是迟早的事，要把’因’做好，’果’是水到渠成的事儿。”陈明永：“OPPO不会去关注手机的销量、市场份额和行业排名，坚持以用户价值为导向，埋头把产品做好。到时，利润和业绩就会成为水到渠成的事情，而这也是OPPO认为企业成功的重要因素。”“OPPO的产品理念是什么？设计产品时，必须洞察消费者的需求，但是永远不能把这款产品做多少量、赚多少钱放在第一位；永远放在第一位的是：产品一定要让消费者感觉到是最棒的、最杰出的，要让他们感觉到惊艳。”金志江：“围绕消费者导向，回到消费者的视野里面去，不用为外在的诱惑来决定我们的思考。既然消费者听到电话手表能顾名思义，那就是我们想要的。”很久以前黄峥问大道：用户导向是放之四海而皆准的吗？大道：I believe so!

高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。

股权激励计划实际上是保健因子，可人们非要叫做激励因子。激励因子大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求。

培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。

段：任何东西都是标实价不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言是个非常短视且成本很高的行为。成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对于客户而言，任何讨价还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。这里透露一个小机密：我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客...。刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。

我记得以前曾经和一家公司的某部门头讨论奖金问题。由于他们部门利润好，不敢按全额把奖金发下去，另外也怕奖金的分配会不公平。我个人认为所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。不过，要发的好也确实是一件非常难的事，不光要有很好的绩效考核体系，同时可能也需要很多年经验的积累，但不发肯定是错的。

1、本分平常心

“做企业最重要的我觉得还是靠那个规矩，靠你的理念。那么这些人，大家之所以愿意聚在一起，是靠彼此的信任。彼此的信任不是说我个人与你个人的信任，它涉及到企业的环境，包括它的规矩，包括你过去对承诺的兑现度。那么，只要你经营若干年，大家都共同合作，大家彼此的信任度是非常高的。比如像我们企业，举个很简单的例子，很多人说我们应收率怎么处理，我们其实应收率非常低，但是我们放债非常多。很多人就觉得很奇怪，你放账多怎么可能应收少呢？我说，其实我们有额度地放，当时我们很多客户呢它并不一定愿意拿。因为放账是这样，你拿我的钱，没问题，对不起，你交利息，对吧？那么你把钱先打进来。在一种规矩的底下，而且这么多年都一直这样做下来，大家彼此的信任度都非常的高，所以大家就会在这样的氛围下聚在一起，共同地前进。剔除战略因素以外，如果我不在，我们公司一样会经营得好，我对这个非常有信心，因为它是在一种规矩底下动作。”

段：作为一个企业要使他的员工实现他的个人价值，最重要的是企业必须要有自己的使命，自己的愿景以及自己的核心价值观，然后让认同你价值观的人进到你的企业，大家在一个的共同的目标下向前发展。在发展的过程中要建立好的考核体系，评审体系。

“（敢为天下后）后里边还有个厚薄的厚。厚，当然是指实力了，其实就是基本功，没有金刚钻不揽瓷器活。我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大。我们在比较分析后找到了自己的优势，集中优势兵力打歼灭战。就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……。只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。”

“规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。”

从各种正反例子，可以看出，从战略角度而言，焦点法则是必须遵守的原则，有兴趣的朋友可以再去看一下《从优秀到卓越》中刺猬理念章节。

“企业的基本功其实是很多的，一句话说不清楚。但从一个产品的角度来说比较容易理解，也就是对一个产品价值链所有的环节都要照顾到。作为一个企业，最重要的是卖产品，所以产品一定要符合消费者的需求，要符合消费者的需求就必须先去调查这个消费者，然后你要去做他的MARKETING的工作，要做好他的服务工作，你要做好产品的质量，就要回到企业内部来，一环扣一环，你会发出现，每一个环节，你要把他做好，都是不容易的。那么把每一个环节做的基本能力就是你的基本功。这就是我对企业基本功大致的看法。包括品质也好，包括人力资源也好，甚至包括行政部门，包括你的MARKTING也好，包括你的服务。”

我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。一般整编制的挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。

11、公平、规矩、授权、绩效考核

在大道的语境中，“本分平常心”，我认为是一个不可再拆分的词，意思就是面对事情时，回到本原，思考和实践“何为正确”。做对的事情也就是不做不对的事情或发现错了马上改，不对的事情一种是谁都不该做的，以基本的道德为原则，比如诚信；另一种是违背愿景和使命的。本分就是永远保持平常心（理性），坚持做对的事，努力把事做对。沈炜对于本分平常心有个很好的解释，“埋头种因，果则水到渠成。”

从反面例子更加可以看出只有坚持用户导向才能健康长久，大道：“我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。”

总结而言，和钱有关的基本都是保健因子，少了容易引起不满，导致人才流失，关键在于公平；让人觉得工作有意思和成就感的属于激励因子，激励因子到位能提高人才的满意度，可以让人更积极努力的工作。

（谈光伏）做太阳能产品我还不太懂，同质化太厉害（尤其是硅系列），企业要大投入、长周期、进入门槛低、价格竞争厉害，最后这个行业里的企业能活下来的大概很少。

大道早年有一个说法“无招胜有招”，讲的就是企业要想获得持续成功，靠的不是点子，而是日积月累的基本功。企业是个系统，重视基本功的持续改进才是企业成功的法宝。我们可以通过大道的话来理解这一点。

“麦肯锡公司提出的“7S”理论中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。”

老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？

“企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。”“企业生产什么不重要，顾客购买什么、顾客看重什么才更重要。顾客决定了一家企业是什么样的企业，也正是为了满足顾客的需要，社会才把创造财富的资源托付给企业。”赚钱只是你为顾客创造价值之后的一个副产品，它是结果而不是目的。

如何留住人才和激励人才，对每个公司都是头等大事，大道在这一点上，运用的是保健-激励双因子理论。大道的论述很多，值得多体会：

一、道

（如何保持凝聚力？）最基本的原则就是公平，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们喝过汤了”。

看看大道怎么详细说的：

公平与规矩是组织内外建立信任、有序经营的基础，授权和考核是组织内人尽其才、人尽其责的关键。这四个要素要组织内的人和资源有效的连接起来，这些要素做的好，组织的效率高，如果做的不好，组织的效率低，公司就危险了。

价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。

“我做企业我觉得一直都是这种观点，就觉得你因为你不是想做一天做两天图一个一时痛快，你是想长久地经营，是所谓的永续经营，所以就有点像你开车一样，你说我开车我要到达一个目的地，那我就是能开多快开多快，那我车能够开 200 公里、300 公里的时速我都开。这就很危险。那么我跟很多人讲，我说我这么多年开车对吧，经常在路边见到熟人，有些人可能修好车还能再见，有些人可能就不再见了，我说的这个其实是一个比喻了，而且你像我们这个是属于长跑，所以短期的高速并没有意义，就是你长跑用短跑的速度那你一定是跑不完的。”

总结而言，在大道的战略理念中，强调安全，欲速不达，宁可慢一点，不可犯大错；聚焦在自己擅长的领域，敢为天下后，在品类明确之后，分析自身优势，集中优势兵力，全力进攻，形成差异化，从而在市场中占住领先位置。

在美国，机场安检有时很严，有些人偶尔会被抽到详细检查（包括搜身）。有时候，我们会看到被抽到的人很不高兴，觉得为什么是他而不是别人，觉得那不公平。我被抽到是感觉很坦然，也很配合，觉得那是公平机制下的结果，也是为了我们每一个人好。

通过大道的言谈可以看到，价值链各环节的信任能够带来很大的竞争优势，而规矩的公平设计和强硬执行是建立信任的关键。

价值观是企业文化中最重要的内容。网友问：“企业文化中哪些是您非常看重的，甚至认为必须要做好的？”大道回答：“我觉得企业文化里最重要的应该是核心价值观的问题，不符合核心价值观的东西不做最重要。”

（谈家电）彩电非常难有差异化，白电和厨电产品的差异化显然是要高些的。没有差异化的工业品往往容易有价格战。资源性无差异化产品则偶尔会有惨烈的价格战，比如石油。

陈明永在谈敢为天下后时，也有非常精彩的见解：

“很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doinglist”，就是“不做的事情”。”“没人可以保证自己只做对的事情，所以需要建立stop doing list。”“不做的事情有些事在过程中发现的，比如给人加工，有些是本分带来的，比如不能不诚信。”“不做的事情让我们减少犯错的机会，日积月累效果很好。”“每个人最好去积累自己的stop doing list会比较有效果。”

从大道的访谈中可以看出，很多步步高过往的竞争对手都因为盲目求快翻车消失了，因此作为大道经营思想的一个基本哲学，欲速则不达在步步高系中体现的非常多，沈炜：“企业发展速度各有不同，但方向正确最重要。做企业是一场“没有终点的马拉松”，快和慢不重要，很多企业因为开快车而翻车在半路；但只有剩到最后的才是胜利者。”金志江：“能做成一件了不起的事情，是因为我们没有急功近利，愿意把一件事用十年乃至更久来做。”“我们不会为了大而故意求大，也不会为了快而故意求快，内心很淡定。”

大道讲管理是个系统，企业的持续成功不是靠某个点子、招数，而是沉下心来，日积月累，持续提升企业的各项基本能力，同时注重各项基本能力的均衡发展。

“一般人会问企业什么最重要，我一般回答缺什么什么重要。接下来问缺什么，我还真有点晕啊。无论如何，缺什么的问题应该是经营企业的人自己应该知道的。”

“所以0到0.5是我们的一点感想，0到0.5需要我们清晰理智，或者说非常有洞察力去观察，但从0.5到1呢，这里面就充满机会，就像我们为什么观察别人做手表，做了很长时间。其实这个手表也不是我们第一家先做的，别人都做了好久了，但是一直没做起来，而且价格卖的极其便宜。我们发现这里面没做起来，失败总是有道理的。然后我们经过一系列的分析发现应该到了0.5，既然到了0.5，我们也不犹豫，所以呢，在0.5到1过程中是要么不出手，没有看懂的事情宁可等甚至宁可放弃，你看得懂又在自己的能力范围内一定要果断，要敢于大规模作战。”

足够的最小发展速度的反面是盲目求快，这方面的反例非常多，大道谈丰田时说过不少：

道、谋既定，最重要的事情就是组织执行，如何建设强大的团队，是成功的关键。大道在领导力、组织建设、组织发展方面都是顶级高手，在网易博客和雪球上的人大部分都是来学投资的，所以大道有机会谈及相关话题的次数不多，但是还是能够管中窥豹，学习到不少东西。

“丰田汽车最近的大规模召回可能会对丰田品牌造成长期致命的伤害。如果不召回呢？那将彻底摧毁丰田。那丰田该咋办？没办法，因为错在前面。不知道到现在为止丰田的同学们找到原因没有？我猜的理由忒简单，就是跑得太快了。经过很多很多年的努力，优秀的丰田在销量上终于成为了世界第一。在成为世界第一的过程当中，丰田经历了一轮又一轮不停且快速的扩张。谁开得太快都危险，丰田也不例外。也不例外的同学还有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛......。例子不多举了，以后大家开车慢点，一定要打安全带哦。”

（评论盛大）没有焦点的公司早晚会有麻烦。

规矩（制度）

10、保健因子和激励因子

道的作用对公司影响深远，沈炜说大道去美国之前，做了最重要的事情是将企业文化和价值观进行了系统制定。“作为企业最高的领导者，把企业文化与价值观一定要亲自抓，制度规章只能保证做到及格，文化价值观才能保证企业基业长久”。大道在回答网友什么是一把手最核心的事时回答：“我觉得企业领导最重要的是建立企业文化，确立什么东西不能做。如何把事情做对当然也很重要，但只要是在坚持做对的事情，时间就会站在你这边。”

（谈航空公司）航空公司的产品难以做到差异化，没办法赚到钱，长期来讲没投资价值。

“经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。当然，因为少了不行，所以经常宁愿多一点点。所以，发多少其实体现的是公平。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。”

评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。大部分企业找的都是合格的人，比如技术好、会销售、懂设计，但如果没有办法跟他合作，这种人我不要。很简单，因为合格性是可以培养的，但合适性的培养非常困难。所以，首先必须要找到“对胃口”、可以信任的人，才能把公司交给他打理。

我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了15分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。

“我个人理解，企业做得好，就象一个水平比较高的运动员。大家可以想想，你作为一个职业运动员，需要做什么事情； 那么作为一个企业来说，就需要做什么事情。包括需要训练体力，需要很长时间基本功的训练，基本功打扎实后，你需要一个好的教练，需要有好的天赋，每次比赛你都需很认真，很集中，做许多战略战术的准备，这样的话，你才可能有成绩，而且你一场比赛赢了没用，只有许多场比赛赢了才能达很高的水准。我觉得，做企业在角度，其实与运动在许多方面是类似的。GE刚离任的总裁的观点也是这样，这倒不是鹦鹉学舌，因为这么多年，我都是跟企业里说，我们的基本功是最重要的。因为许多人，一讲到企业呢，就是他有什么绝招，有什么招术，要请个什么策划大师。大家也看过金庸的书，其实最绝的绝招也就是无招，无招胜有招，我觉得企业大致的概念也是这样的，我想讲的对企业的简单的认识也是这一点，那么很多东西是大家到了企业后慢慢可以体会出来的。”

“把80%的精力放在20%的事情上，那么20%的事情会带来80%的效益。实际上每个企业的资源都是有限的，包括人力、物力、财力，把这有限的资源用到无限的投资方向上去肯定要出问题，有的企业什么都在做，但都没有什么特点，你不知道它到底是干什么的。这种企业的问题也许短期内不会表现出来，但将来很麻烦。”

9、合适性和合格性

（评论诺基亚）眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。诺基亚当年就是太在意市场份额才把自己推到绝境的。

大道经常把本分平常心和思考本质联系在一起，从企业经营的角度，思考本质和想长远说的是一件事情。网友问：“遇到问题，你是从本质思考，还是从做对的事情思考，还是思考10年？”大道回答：“思考本质，做对的事情和想10年都是一个意思。”

“焦点法则其实很简单，因为一个人无法做很多的事情，那么就把你的精力放在你最擅长的地方。”

“你到底能为你的消费者提供什么别人提供不了的但消费者又是很想要的东西，这就叫差异化。如果你正好有且能让你的消费者知道且能买到，你应该就可以活下来了。能够长期维持的差异化就是护城河。”

授权、放权最简单的概念是慢慢的，逐步的而且是永远不要失控的去放权。你对每一个的放权的程度是不一样的，这与你对他沟通，你对他所从事的工作以及他对你的理解彼此的信任，去逐步的放权

4、不为清单stopdoinglist

“有些行业看起来差异化很小，其实有些“小东西”会造成很大的差异化，比如零售的地理位置往往会让人们会觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。”

关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control永远不能失去控制。（只有好的文化才有可能做到这一点）最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。

四、人才、组织、系统

从中可以看出，大道的经营哲学是让企业“更健康更长久”的思想，一心追求短期快速成功的人不适合学习大道，就像沈炜所说：“想挣快钱的人，vivo绝不是他的好归宿。”，金志江说：“这是一个选择，有的人追求眼前名利，但我们的追求非常清晰—— 我们要做一个更健康更长久的企业。”大道经营思想推崇的是基业长青，built to last。

前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。

“扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。

“有人说你肯定有一套成功的模式，没有的。如果有的话，就是基本功。”

“有一年，我回了一趟公司，发现总部大楼前那些没有停车线的地方也都停满了车。我就问我们管后勤的同事，为什么这么多车停在“不可以"停车的地方？他告诉我说，因为“没地方”停。后来他们把那些原来“不可以”停车的地方都画上了停车线，这个违规的问题就解决了。”

三、战略

大道的网名叫做“fastisslow”，欲速则不达，也就是足够的最小发展速度。被用作网名，可以看出这条原则在大道经营思想中的重要份量。大道有个著名的开车论，说明这个原则在长期竞争中带来的巨大优势，这个战略原则和“更健康更长久”的愿景是高度相关的。

公平

巴菲特给《聪明的投资者》做序时说，投资成功真正需要的是一个正确明智的思维框架，和排除情绪侵蚀这个框架的能力，格雷厄姆的书提供了正确明智的投资框架，大家需要补上控制情绪的戒律。我整理这个小结的目的也是如此，大道的经营思想提供了正确明智的经营框架，大家需要补上控制情绪侵蚀的戒律。

问：阿里考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信商人。我认为应该增加一个长效指标：培养的客户产生了多少销售额？引导业务人员更注重客户的质量。

在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：5年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。

《从优秀到卓越》中讲伟大公司都有stopdoinglist，大道的雪球签名：“人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。”不为清单是企业经营中非常重要的一环，在道和谋之间有承上启下的作用。是在核心理念指导下，结合每个企业具体的经营情况，通过积累而得到的不做事情的清单。大道在这方面的论述不少：

“公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己一个一个发到大家手里的。有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努力。这个真不是客气。”

公司里面的员工，不管是哪个级别都可以根据自己的绩效考核，得到相应的收入和合理的评价，得到自己升迁的机会。做到这点需要有良好的绩效考核机制，如果企业绩效考核不好，不管是多大的企业，也不管企业本身有多大的效益，都未必能留得住员工。

“敢为天下后它是一种战略，就是说，对一个全新的产品，我们一般不会贸然地进入。是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。其实我们进入任何一个行业，进入任何一个市场的时候，我们的前提是一定要能够做到前两名。”

7、敢为天下后、后中争先

企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。

问您是怎样提拔您的职员？

“很久以前，我曾在我们深圳的一个公司的办公室外面见到一个禁止抽烟的标志下放着一个大烟灰桶，我当时的建议是如果必须要把那里做为吸烟区，那就不能有那块不许抽烟的牌子在那里。”

我们招人会先看合适性，同时要看合格性。

一般企业文化说的是使命愿景价值观，我自己观察的结果发现在大道的经营思想体系里面顺序应该是价值观、愿景、使命，这个和《基业长青》第一版里面对于企业的核心理念的研究是一致的，真正恒久不变的是价值观，愿景和使命的恒定性不如价值观，25年的发展时间，步步高系的公司，OPPO、一加已经把使命修改了，但是核心价值观和愿景还是保持不变，也充分说明在大道的经营思想体系中重要性和顺序是价值观、愿景和使命。

战略就是谋，就是怎么赢。大道之谋，守正不出奇，以焦点法则、足够的最小发展速度、敢为天下后、差异化为指导方针。焦点法则就是有所不为，聚焦优势领域的优势产品；足够的最小发展速度，就是安全第一，相信欲速不达，平衡机会与风险；敢为天下后、厚中争先，就是不抢第一步，分辨清楚产品机会之后，凭实力后发先至；差异化就是打造护城河，构建用户导向的高质量差异化。

木桶理论，在步步高体系中，是个基本认知。沈炜："一个企业做得好不好，最重要的是方方面面都要兼顾，就像一个木桶，真正装多少水，是最短的板决定。而vivo这个“木桶”的木板，主要是四块，一是消费者，二是合作伙伴，三是员工，四是股东。无论是为消费者提供优质产品和服务，还是为员工创造和谐尊重的氛围，无论是为合作伙伴提供合理互利的商业平台，还是为股东提供回报，我们认为这四个方面同样重要，没有厚此薄彼之分。vivo要成为百年老店，最大的使命就是随时协调好这四方面的关系。"

努力领悟、实践和传播 @大道无形我有型 的经营思想，是非常快乐的事情。最近进行了一些再思考，重新梳理一下大道的经营思想。下面是借鉴关乎天下的企业框架，整理的大道经营思想的框架图。

“更健康更长久”是个容易被低估的词，网易博客和雪球上网友大多是来学投资的，导致大道提这个词的频率并不高。但是翻看沈炜、金志江、陈明永的访谈和讲话，健康长久、基业长青是反复提及的绝对高频核心词，仔细研究大道说过的话，也可以看出来这个词处于经营思想的核心位置。

在步步高体系中，焦点法则是战略方面的高频词，沈炜：“本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法。”“有平常心的人才是不平常的人，做减法的水平才代表水平”，陈明永:“我们要么不做,要么会做自己擅长的事情,而不是自己打造汽车。

“对于每一个企业甚至包括每一个人，他都必须要有很清晰的定位，你才可能有所发展。如果你是漫无目的，很困难。你在做对的事情的时候要衡量有没有足够的能力把这件事情做对，如果没有能力做对，那么你做它本身就是不对的事情。”

13、木桶原理

“（谈步步高做小家电）这其实是一个发现错了就马上停止的好例子，不然大家现在看到的可能就是OPPO豆浆机而不是OPPO手机了。我知道当时停小家电是有几个亿损失的，今天来看决策真是对啊！这也是我说的我们只所以是我们，很大程度上也取决于我们不做的那些事情，简单但非常不容易。”

规矩和可持续的长期信任是紧密联系的，大道认为只要企业内的规矩是靠谱的，员工就会有恒心。规矩的执行必须公平而强硬。看看大道详细是怎么说的：

“在经营时要对自己的资源及能力有一个正确估计，有时有人问我对某一个项目有没有兴趣，我问都不问就说没有兴趣，我知道我自己和我的企业就这么点能力和规模，不可能再分散资源，我根本就不追求有天上掉馅饼的事。一般地，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。有多大能力做多大的事，而不是有多大的胆量。”

不用户导向会怎么样呢？大道举过曾经非常成功的柯达和诺基亚的例子。

“我觉得大家都不遵守的规矩有可能会是不合理的规矩。小部分人不遵守规矩是执行者的问题。一般而言规矩定得一定要有道理、有意义并且尽量简单和易于执行。有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。一个组织如果有大家都不执行的规矩存在，长期来讲就是鼓励大家不执行大家制定的规矩，未来大家的麻烦可就大了--比如国内常见的没有交警和红绿灯的十字路口。”

“我们公司里不分房子、不配车（都是自己买），任何人出差都可以坐头等舱（但公司只报销经济舱。）记得刚开始有这个规矩时，有一次我发现我的头等舱机票被全报了，就问财务为什么。回答是公司只有我可以报头等舱，然后我说，这是不把我当人看，因为我们的规矩是对所有人的。后来就都一样了。”

（评论GE）我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。

“公司最重要就是所谓的水桶理论，它不是取决于你某一样做得长、做得好，而是取决于哪样做的不好，任何一样做的不好的东西是真正反映公司水平的地方，那么做的好的地方，好了也白好，因为你不好的东西会把它拖下来，所以你就把最短的东西慢慢补上去。”

因此，在企业的发展过程中，战略上一定要注意平衡风险与机会，发展不忘稳健，稳健不忘发展，坚信欲速则不达的原则，在发展中主动控制速度、控制风险。

大道对于企业的平衡发展非常重视，经常引用木桶原理，缺什么什么最重要：

绩效考核

焦点法则的反面就是盲目多元化，这方面的反例，大道也说过不少：

有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。

二、原则

5、焦点法则

授权

大道以产品品质作为基本功的例子，告诉大家基本功是需要持续提升、持续积累的：

“记得有次和台湾做代工的一个大佬吃饭聊天，他也问到为什么你们这么厉害，我说因为我们有个“stop doing list”，他也问到“举个例子？”，我说：比如我们不做代工。他马上问：为什么？我说，如果我们做代工的话很难和你们竞争哈。”

“（创业以来犯过的最大的错误是什么？）创业以来犯过的最大错误，应该是说最痛的经历说在于，错误的信任了一个你不该信任的人。他未必是一个坏的人，但是他未必是适合做哪件事的人，也未必是在那个场景下值得信任的人；在这种情况下，如果你不能够去坦然的面对这个残酷的现实的话，并且做出反应的话，不光会对自己带来痛苦，对对方也会带来痛苦。”

敢为天下后在步步高系的各公司都有详细体现，金志江还为敢为天下后换了种新的说法“从0.5到1”，并结合实际运作讲了详细案例：

问：怎么样使您的员工实现他的个人价值？

（如何选CEO？）其实就两条，合适性和合格性。这些都需要些时间才能看出来或培养出来。空降兵风险大很多，主要是在合适性上比较难。

战略最终需要导向差异化，没有差异化的公司成为不了好公司。

”

（怎么样选人，包括合伙人，员工？）一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。

做不到差异化的生意都很悲惨，这方面的例子太多了。

总结

大道说：“竞争的本质在于产品差异化”，战略的最终目标必须能够实现差异化，才能实现竞争优势，构建长期可持续的优秀商业模式。详细看看大道怎么解释差异化：

“芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。”

段永平：指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。

3、用户导向

6、足够的最小发展速度

企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。合适性指的是和企业文化的匹配性，合格性则指的是把事情做对的能力。合适性很难培养，合格性经常是可以通过培训提高，但还是需要具备一定的基础。两者都重要，合适性需要时间才能真正知道。

我有三宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”网上说是老子2500年前说的，老子(lǎo zi)就是大道，还说：“敢为天下后，后中争先。

熟悉大道的人都知道，企业文化在大道的经营思想里面处于绝对核心地位，而健康长久是评判企业文化好坏的标准。网友问：“什么是好的企业文化？”大道："穷举很难，大致可以说让企业不健康不长久的文化都不是好文化。"又有网友问：“如何考察一家公司的企业文化？”大道：“我看着那些让企业更健康更长久的因素。”

“从“保健－激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年，我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手，到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。”

“我认为企业要想留住人才，最重要就是要把人当人看，要去满足他的需求。在人力资源管理中，有保健因子和激励因子，比如收入就是保健因子，你要尽可能满足他的生存需要，但是如果想只靠收入去留住人才的话，给得再多也没有用。还要很好地运用激励因子，要让他觉得有意思，比如成就感和未来的发展，这样才能很好地留住人才。”

“我们有一个理论：哪儿打得一塌糊涂，竞争很激烈，那个地方就是生机盎然的。后来者也有好处，看别人是怎么玩的，你可以站在他的肩膀上，避免走一些弯路。从VCD、MP3到功能手机、智能手机，虽然我们进入的行业不是那么好玩，很苦逼，但是一直在坚持。从这个角度来说，敢于在看似很痛苦、很惨烈的行业中寻找机会，这也是一种创新。问题是怎么实现创新?市场的后来者和追随者怎么实现突破?我觉得大家始终要自信，总有消费者的需求没有被满足，如果你找到了，就可以去做；如果没有找到，糊里糊涂地进去，那一定成为炮灰。”

"企业运作的最高境界不是一时的高速前进，而是一种可持续性的安全发展。"——段永平

在步步高体系中，不为清单的相关表述经常出现，金志江：“公平对等地对待合作伙伴，比如：不拖欠款、不剽专利、不挖人才。”沈炜：“不犯错、少犯错是最重要的战略保障。”“不刻意追求规模、不做上下游垂直整合。”大道讲过很多这方面的故事和例子。

制定规矩的人一定要有公平心，不然规矩容易有问题。没有任何办法可以让所有人都觉得公平。

“从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。”

“（创业过程中遇到最尴尬的事情是什么？）确实需要去面对一些尴尬的场景，比方说，有价值观不合适的同事；他也未必说一个坏人，你需要去跟他讲我们不合适；也有当面对，在我们看来是坏人的时候，看着他在讲假话的时候，你得告诉他你讲的是假话，他的反应往往是让你比较难堪的。”

“据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。”

（评论柯达）"关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖他们的胶卷。" 利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。

“我觉得最重要的是我对企业的理解，我觉得我们企业能够走到今天也是在这个最基础的地方起来的。当然你说其他诸如的市场啊，经营啊，生产啊，营销啊，设计啊，这些都是企业基本功的东西，你必须要做的就像说的所谓刻苦训练的东西是一样的。所以要说什么特别的东西我觉得没有，企业这个东西真的就是很简单。所以大家千万不要希望能听到有什么绝招的东西，我觉得任何人口里其实都没有。”

问：家电零售业在价格上是标高一点再讲价呢还是标价就是卖价不讲价好点？

”金志江：“如果战略缺乏克制，就会为做多找理由。一定可以说服自己：做得太对了，不做对不起自己。而企业价值观恰恰在于度—— 正是因为约束了自己，才能保证在该做的事情上有足够的资源和能力，才能称得上健康，业务才会有活力。否则，做一堆业务，做很多产品，却没几个赚钱，这样的企业真不少。”“清晰定位，越聚焦，越能产生竞争力；越有竞争力，越有话语权。”“我们不要给自己那么多“可能”。砍掉，我们才能专注，留着太多“可能”，就留下了犯错误的可能。用战略把我们自己逼到一条路，斩断一个“可能”，就是斩断一条犯错误的可能。我们的对手不是哪家企业，而是比我们更加专注的人。”

“有人说从0到1，我认为是有问题的。为什么从0.5到1呢，因为中国整体上来讲，企业的实力是有限的，而且承受风险能力是有限的，就算承受风险的能力大，一个企业的经营，一定是把安全放在第一位。我们又不是说想爽一把就死，能把企业做的更长久，这个才是一个优秀企业的特点，所以我们认为从0.5到1，是非常非常重要的一个火候。什么叫0.5？我给大家举两个例子，第一个呢，就是步步高点读机，我们在02年的时候，我们是08年正式运作，02年我们就盯着这个技术和这个产品，因为这个产品是从美国来的，我还跟美国的亚太区的负责人聊过，我说那个产品没做好没运营好，在中国你卖不动，交给我们可能你会好。因为他手上有专利、技术也不错，他不肯就我们来，我们觉得其实我们也不错，但是发现时机不对，时机不成熟，为什么时机不成熟呢？说来话长了，所有有时候我认为耐心很重要，你起得早可能死，起得晚没机会。一直到07年，我们觉得成熟了，版权可以成熟了，供应链可以成熟了，技术成熟了，成本都成熟了，一切都可控了。那么我们在07年的暑期，7 8 9月份，小试一把发现对了。然后08年的时候，大家可以看到铺天盖地的广告就上来了。那么这就是0.5，但是的确很多企业其实做出了贡献，但是默默地就消失了。从我们来讲，既遗憾又感谢，因为在0到0.5之间总要有人做一些贡献，在探路，在做一些校正的事情，但是由于没有等到天亮的时候，可能就没有了，所以0到0.5的观察洞察消费者研究，以及行业的力量整合是否能够到位，这是非常非常重要的。因为我们的企业文化是这样的，所以我们的企业文化是宁可落过一个机会，也不要不着边际地随意捕捉一个机会。”

“所谓“足够”，就是企业必须要有发展，企业没有发展就如同逆水行舟，不进则退，整个体系的士气就会涣散，对企业的生存会有很大的威胁；但是在能够让企业正常发展的情况下，我宁愿采取最小的发展速度，而不是一味追求高速发展。我们不追求一个所谓的高速发展，我们追求的是健康的良性的长久的发展！也就是安全意识比较强，健康意识比较强，不搞好大喜功，强调稳打稳扎。要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。”